角色转换
误区一：凡事恨不得事必躬亲
讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动力
告知
成功施加影响的三个层次，分别是让人知道要做（Awareness）、有动力做（Desire）和有能力做（Ability）。
动力
单方面的工作交待和告知，停留在浅层次的信息传达上，知道要做（Awareness），但并不足以让人产生动力（Desire），去促成有效的行动。
能力
对于动力（Desire）的关注尤为重要。讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动力，是项目经理成功授权工作的关键。
在动力（Desire）的基础上，你还要确保你所选择的人，有相应的能力（Ability）来做到这件事情。如果现阶段的团队都没有对应的能力，该怎么办呢？项目成功关键路径上的核心能力缺失，是你作为项目管理人员，要当作最高优先级的风险管理的事项。
误区二：追在别人屁股后面做监工
项目经理最该做的，并不是每天监督逐个人、逐条事项，而是要明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，最终在项目组形成一种良性的秩序。
要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。
误区三：拿着锤子，看哪里都是钉子
需要与项目中的重要干系人加强沟通，理清前因后果，多想想自己的项目现阶段到底最需要什么 在你的项目组中，时间、成本、质量、范围这几个因素，到底哪个更重要？哪些是允许有一定调整空间的？
项目管理常识
“项目管理就是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。”
干系人管理：如何管理干系人？
哪些人会是你的干系人？项目发起人对活动的预期效果是什么？
范围管理：做什么？
确保围绕着预期目标来设计相应的活动方案
进度管理：花多长时间？
要规划好阶段性步骤，同时明确每个里程碑的目标成果和时间安排。
成本管理：花多大代价？
要从全局视角去思考，如何更有效地管理项目的各项投入，以达到更加匹配目标的预期效果。
质量管理：达到什么要求？
需要引入哪些必要的流程和方法，以保障活动效果的达成。
资源管理：有多少内部资源？
公司内有哪些核心资源是可以使用的？
采购管理：有多少还要买？
还有哪些是需要外部采购？
沟通管理：如何管理沟通？
需要考虑的是，活动策划团队、执行团队分别通过什么方式来进行项目沟通？
风险管理：如何应对风险？
你需要提前做好系统性的风险识别，分等级制定应对策略。
整合管理：如何实现整体最优？
如何去统筹全局，整合并协调各个环节的利益冲突和工作安排，在不断变化的情境下，根据活动的目标“裁剪”出合适的过程、方法和工具，进行有效管理，从而达到全局的最优效果。
保目标，助决策，提效能，促协作。
PDCA
很多人应该都听说过 PDCA 循环，它最早来自于质量管理领域，意思是做任何事情，都要经过规划（Plan）、执行（Do)、检查 (Check) 和行动 (Act) 这四个步骤，又称戴明环。可以说，这四个步骤提供了一个简易的思考和做事框架。需要注意的是，这个循环并不是运行一次就结束了，而是周而复始、螺旋上升的。别看它很简单，实际上，越是简单的东西，就越是普适！
PMI 遵循 PDCA 的法则，将所有的项目管理活动分成了五大过程组，分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
项目管理的五大过程组
启动过程组（千里之行，始于足下）启动过程组意味着正式开始一个项目，或者是开始一个项目中的新阶段，包括识别干系人和制定项目章程两个子过程。
正式宣告一个新项目或新阶段的开始，公开确认项目章程，包括明晰各方干系人的期望和诉求，设定愿景目标和重要里程碑，确定责任分工和沟通机制等。
规划过程组（运筹帷幄，决胜千里）
规划就是要把愿景目标转化为可落地的行动方案和工作路线。
你需要根据预期目标，明确项目范围，确定项目的里程碑阶段目标，为项目的执行做好各项准备。
执行过程组（言出必行，行之必果）
规划做好之后，就是考验执行力的时候了。这个阶段重在整合资源，推进项目落地，完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。
监控过程组（审时度势，沉着应变）
执行并不意味着在任何情况下都要一成不变。当外界环境或内部要求发生变化时，项目管理者也要审时度势，沉着应变，适时调整各方，以更好地实现目标。
收尾过程组（慎终如始，则无败事）
收尾过程组是五个过程中的最后一个，而头和尾都是最容易被忽略的，所以我要重点强调一下。在这个阶段，你要交付项目成果，组织团队的回顾复盘，归档所有文档等组织过程资产，正式结束一个项目或阶段。
不管项目成功与否，“趁热”复盘都是极为重要的一步。
提效能是要去关注和消灭团队中的低价值工作所引发的效能痛点。
通过技术的手段实现自动化，从而为整条链条提速。
促协作则是着眼于使用各种项目管理方法和工具，让高价值工作者，也就是一堆牛人放在一起，如何可以更好地合作。
比如，建立清晰有效的信息渠道和沟通机制，积极推动各角色达成共识等，实现全局价值的最大化。举个例子，假如测试环境的部署耗时很长，这已经成为了整个团队的瓶颈，那你就要想办法
风险管理：冰山下的风险，如何系统化应对？
在整个项目期间，积极而又持续地开展风险管理。
系统化风险识别
风险识别的主体，应该包含项目中的团队成员在内的各方干系人
冰山下的风险
大家对项目里的风险避而不谈。
原因可能是：缺乏风险的沟通渠道；
提出来也没有用；
老板会认为我没能力管好当前的项目。
没有人反馈风险，不代表没有风险。
其实，当寻常的渠道不管用的时候，就要看 PM 的信息网络了。项目经理一定不能脱离团队，如果没有群众基础，只是坐等着别人给你上报风险，那你的工作就远远没有做到位。
记住，你识别出的风险越多，项目的风险就越低。
风险应对措施
对于发生概率很高的严重风险，一定要提前准备风险应对方案和危机应急预案，一旦风险和危机来临，应急预案就可以有效地降低风险的损失和危机的灾难。
周期性的风险审查，来识别新的风险。
树立正确的风险观
治未病，建立系统性保健机制
事后不如事中控制，事中不如事前控制。
你要致力于持续改善人与人之间的互动品质，提升项目团队的健康度。
匿名的问卷收集或访谈
积极管理致命风险
1、挖掘出这些致命风险，把它们变为可见的、可谈的。很多管理者非常关心执行中的风险，却对于这类致命风险讳莫如深，只留在自己脑子里，这样反而是最危险的。致命风险的挖掘，通常会让我们对于项目背景的理解更加透彻，并对那些影响到项目生死存亡的关键要事，有更加清晰的认知和规划部署。
2、正视风险，不存侥幸心理。你要和发起人一起想办法，发动核心团队，合力去制定应对策略。
3、在项目核心团队中，周期性地梳理和同步风险状态。
加速构建核心能力，不断拓宽护城河，才是最根本的应对之道。
